RH na Petrobrás

Olá pessoal, segue abaixo um texto retirado do site da Petrobrás a respeito da Gestão por Competências, vale a pena conferir!

Recursos Humanos

Investimento na capacitação de pessoal e programas de adequação e retenção de talentos são prioridades para assegurar a competitividade da Companhia.

O ambiente competitivo determinou o início de uma série de mudanças internas na Petrobras e representou, em 2000, um desafio para a área de Recursos Humanos. Esse processo culminou no novo modelo de gestão e no desenvolvimento de programas de adequação e retenção de talentos, abrindo espaço para os empregados desenvolverem seu potencial e criatividade e, conseqüentemente, beneficiarem-se dos resultados da empresa.

O Sistema Petrobras encerrou o ano de 2000 com 38.908 empregados, 2,7% menos do que em 1999.

Dando prosseguimento à estratégia de atrair talentos, a Petrobras realizou, no primeiro semestre, um processo seletivo para a formação de um cadastro de reserva de pessoal. Foi o mais abrangente processo da Companhia em número de cargos, nos últimos dez anos, e contou com quase 35 mil candidatos. A partir do cadastro, já foram contratados 160 empregados em cargos de nível superior, sendo 16 com mestrado.

Gestão de competências

A implantação do plano estratégico na Petrobras exigiu uma série de ajustes, entre eles a adequação e retenção de competências-chave, identificadas como aquelas de alto impacto no mercado e elevado grau de influência na conquista da liderança competitiva. Denominada Projeto Gestão de Competências, inicialmente a adequação foi focada em diretores, gerentes-executivos e gerentes, grupo em que a Petrobras vinha apresentando maior perda de profissionais para o mercado.

Também foi criada a função de consultor técnico, importante instrumento de gestão para reconhecer e recompensar os empregados que se destacam por sua capacidade técnica. Inicialmente foram designados 349 empregados para a função - aproximadamente 1,0% do quadro de pessoal.

Em meados do ano, foi iniciada a revisão das práticas de recursos humanos nas áreas de Gerenciamento de Desempenho, Educação Empresarial, Recrutamento e Seleção, e Recompensa, destinada a reduzir os hiatos entre o perfil atual da gerência e as competências necessárias à realização dos objetivos traçados no plano estratégico.

Ainda no campo de reconhecimento e recompensa, a Petrobras instituiu, em 2000, o bônus por desempenho, cujo objetivo é distinguir empregados com alto desempenho e que tenham contribuído de forma diferenciada para o alcance de resultados.

Desenvolvimento de pessoas

A Petrobras manteve a política de investir no desenvolvimento de pessoas, como diferencial competitivo. Para isso, o orçamento foi ampliado em 54,0%, totalizando um investimento de R$ 32,4 milhões. Destacaram-se os projetos de língua estrangeira, voltados para os executivos da Companhia, atingindo 125 participantes. Relevante ainda foi a criação do projeto de desenvolvimento de gerentes para atuação internacional, abrangendo, além da formação gerencial, aspectos culturais, legais e financeiros do país-alvo.

A participação dos empregados em projetos de intercâmbio e cursos de extensão também foi expandida. No plano interno, reforçou-se o desenvolvimento de gerentes, com investimento de R$ 6,9 milhões em programas de formação e especialização.

A Companhia continuou inovando em técnicas educacionais, incrementando durante o ano a utilização de web based trainning, com seis novos sites educacionais. No final do ano, incorporou ao seu organograma a Universidade Corporativa Petrobras, que irá desempenhar papel fundamental no processo de desenvolvimento dos empregados. A universidade será responsável pela criação de projetos de capacitação, para adequar as competências-chave identificadas no plano estratégico da Companhia.

Para garantir e aprimorar os processos de desenvolvimento de pessoal, a Petrobras iniciou a certificação de seus programas. Este ano, o Centro de Desenvolvimento de Recursos Norte-Nordeste obteve a certificação ISO 9002 para seus cursos de formação, concedida pelo Bureau Veritas Quality (BVQI).

Decisões dessa natureza confirmam o grau de maturidade e estabilidade no relacionamento entre a Companhia e os empregados, contribuindo para a manutenção de um clima favorável à produtividade.

REFERÊNCIA http://www2.petrobras.com.br/minisite/relatorio_anual/gestao/recursos.stm

Plano de carreira: sua empresa tem que fazer um!

Segue o link de um artigo do site Rh.com que fala um pouco sobre a importância da empresa fazer um plano de carreira para os seus funcionários e a contribuição dele para a valorização dos funcionários dentro da organização.

Link do site <http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/5234/plano-de-carreira-sua-empresa-tem-que-fazer-um.html>

Alguns meios de Treinamento e Desenvolvimento

INTRANET/INTERNET
Possibilita com rapidez e facilidade a divulgação de informações, acontecimentos, materiais, textos e a todas as características da organização, sendo corpo docente, hierarquia, missao, visao, valores, regras. Tudo o que o funcionário precisa saber. Permite também cursos de extensão, técnicos e de especialização.

WORKSHOP
É composto por um grupo, reunião de pessoas com objetivos semelhantes para que possam trocar experiências e realidades. Esse tipo de treinamento pode acontecer em um dia ou mais.

TREINADOR
Uma espécie de conselheiro, que orienta os colaboradores nos processos a serem executados nas organizações pelos mesmos.

VIDEOCONFERÊNCIAS
Meio utilizado geralmente por empresas distante de suas filiais e matrizes. Tem um custo reduzido e possibilita reuniões virtuais para tomada de alguma decisão

UNIVERSIDADE CORPORATIVA
É uma relação universidade-empresa. As disciplinas estão mais ligadas às práticas do negócio.
Pode ocorrer de ser uma parceria entre universidades e empresas visando manter o profissional em contato com processos educacionais.
A universidade corporativa, procura difundir os valores e a cultura da empresa, habilitar os líderes a desenvolverem competências críticas, funcionar como instrumento de reciclagem e atualização, fazer permear a educação em todos os níveis, suportar a formação de sucessores da população executiva, possibilitar a educação e desenvolvimento através da metodologia de estudos de casos, implementar e reforçar a cultura da qualidade total.

Abaixo contém uma exemplo de intranet e de universidade corporativa do Banco do Brasil

Entrevista

Uma pequena entrevista com o Professor André Toledo que coordena uma pós em gestão de treinamento e desenvolvimento de pessoas na Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Quais são as principais fatores que devem ser avaliados num professor?
A gestão por competência pode mudar ou influenciar o ambiente organizacional? Se sim, de que forma? Quais as vantagens que uma organização tem aplicado a gestão por competências?
Qual a importância do treinamento e desenvolvimento para as empresas¿ Qual o método de treinamento mais eficiente e pq¿ Qual método de treinamento e desenvolvimento mais completo que você já ouviu falar e de que empresa?
Você já teve problemas com alguma empresa que avaliava mal os funcionários ou não tinha nenhum tipo de avaliação de desempenho?

Importância de uma Administração de carreira

Dentre as diversas contribuições de uma Administração de Carreiras, iremos listar aqui algumas que destacamos como mais relevantes.

• Permitir que haja uma constante adequação dos projetos de desenvolvimento das pessoas com o projeto de desenvolvimento da organização

• Estimular e dar o suporte necessário para que as pessoas possam planejar sua vida profissional

• Auxiliar as pessoas a identificarem e trabalharem seus pontos fortes e a lidarem com seus pontos fracos

• Oferecer as empresas um instrumental que permita o uso intenso dos pontos fortes das pessoas

• Melhorar o nível de comunicação entre a organização e as pessoas

• Possibilita maior transparência na negociação de expectativas mutuas entre pessoas e empresa

• Oferecer o instrumental conceitual e técnico para que a empresa efetive uma administração estratégica de seus recursos humanos

• Direcionar e integrar as diversas práticas de gestão de pessoas

Referencia Bibliográfica

DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.

Avaliação de Desempenho: Objetivos Mensuráveis

Hoje começaremos com uma dica para que se consiga criar um objetivo de alta qualidade é utilizado o SMART de Peter Drucker: 

S – Specific (específico) - Qual seria o resultado esperado?
M – Measurable (mensurável) - Um indicador mensurável

A – Achievable  (alcançável) - Será que é possível atingir a(s) meta(s)?

R – Relevant  (relevante) - O objetivo está alinhado com os objetivos da organização?

T – Time-framed (tempo definido) - Quanto tempo para que eu consiga alcançar esse objetivo?

Com a introdução do SMART, vamos focar no segundo item, Measurable (mensurável).

Segundo Armstrong e Baron (1998): A medição de resultados é um ponto importante dentro da avaliação de desempenho, pois é a base para que se possa fornecer feedbacks e também define o que está indo como esperado e ajuda a definir futuros objetivos para o sucesso da organização. Além de servir para demonstrar o que não está indo de acordo com o que foi planejado. Em geral, a medição fornece a base das respostas para as seguintes perguntas: “Vale a pena continuar fazendo o que está sendo feito agora?” e “O que foi feito até agora tiveram bons resultados?”

Nós conhecemos muitos indicadores de desempenho individuais como: receita, margem de contribuição, despesas administrativas, custos de produção, market share, qualidade dos serviços prestados pela organização, o atendimento das datas de entregue, entre outros. 

Porém nós iremos apresentar um indicador de desempenho organizacional que muitas empresas como: AT&T Canada, HSBC, USPS, Volkswagen do Brasil, Wells Fargo, Gerdau, entre muitas outras adotaram e tiveram sucesso, o Balanced Scorecard.

Encontrei um vídeo onde o Robert Kaplan, responsável pelo desenvolvimento do BSC, explicando brevemente o que é esse indicador. 

Mais empresas que se encontram Hall of Fame das empresas que adotaram o BSC e tiveram ótimos resultados.

obs: Robert Kaplan é CEO da empresa de consultoria Palladium Group. 

Referências: ARMSTRONG Michael, "Performance Management key strategies and practical guidelines", Editora Kogan Page, 2000.

Avaliação de Desempenho: Métodos

Nesse post estaremos apresentando alguns métodos de Avaliações de Desempenho, começando com:

Escalas Gráficas: Baseado numa tabela onde nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação de desempenho. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva que quanto melhor a descrição, maior será a precisão do fator. Os graus de avaliação pode ser desde um desempenho fraco ou insatisfatório até ótimo ou excelentes e entre esses extremos, existem várias alternativas intermediárias. Infelizmente esse método se limita aos graus de variação dos fatores de avaliação. 

 

Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado.

Pesquisa de campo: Nesse método um especialista é incluído dentro da avaliação de desempenho juntamente com o gerente direto dos colaboradores (avaliados). A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.

Método dos incidentes críticos: Método de avaliação simples que se baseia somente em graus de avaliação extremos (excelente, muito ruim, etc) e exclui o desempenho intermediário. Cada fator de avaliação é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada avaliado.

 

Avaliação participativa por objetivos: método que utiliza a base da APO (avaliação por objetivos), porém com a participação ativa do avaliado e consiste em 6 etapas.

1 – A formulação de um resultado, juntamente com o seu superior, que se deseja alcançar com um tempo determinado. E a superação desses resultados podem ser premiados com remuneração variável ou algum outro meio de reconhecimento.

2 – Comprometimento do futuro avaliado a alcançar os objetivos traçados com o superior, algumas vezes esse comprometimento é formalizado.

3 – A negociação/obtenção dos recursos para que possa alcançar os resultados definidos na fase 1. Essa etapa deve ser negociada com o superior e pode ser matérias, máquinas, treinamento, pessoas, etc.

4 – O indivíduo tem a liberdade de escolher o método para que consiga alcançar os objetivos pretendidos. O gerente irá controlar e aconselhar o seu subordinado.

5 – Monitoração dos resultados que é etapa de verificação do andamento dos resultados do colaborador que devem ser comparados com os objetivos formulados. O avaliado também estará fazendo a sua auto-avaliação e essa monitoração terá de ser constante.

6 – Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta onde deve existir muita comunicação entre subordinado e superior para que sejam reduzidos as dissonâncias e incrementar as consistências. O avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para poder avaliar o seu resultado alcançado e tomar suas conclusões.

 

Avaliação 360 Graus: Conhecida também como Feedback 360 Graus, é um método na qual os participantes recebem feedbacks de seus superiores, colegas de trabalho ou de equipes, subordinados, clientes, fornecedores,etc. O objetivo desse método é contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. Porém o avaliado deve estar receptível aos comentários sobre ele(a). Esse método oferece grandes vantagens mas tem um custo alto.

Referências:

RABAGLIO, Maria Odete, "Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências", Editora Qualitymark, 2004, Rio de Janeiro.

CHIAVENATO Idalberto, Gestão de Pessoas Terceira Edição, Editora Elsevier, 2008, São Paulo.

Etapas do Processo de T&D

Em concordância de diversos autores, o processo de T&D são escalados em quatro etapas. A seguir vamos analisa-las.
A primeira etapa é o LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, esta, busca analisar o planejamento estratégico e as metas da organização e as habilidades a serem exercidas pelo treinado. O objetivo é identificar as barreiras a serem superadas quanto ao desempenho esperado.
O levantamento de necessidades é importante, principalmente quando a estrutura de um setor ou da própria organização é alterada.
É nessa etapa que se realiza, o levantamento da exigência atual e futura das funções e tarefas a serem desempenhadas, com resultados, e também é analisado o perfil de cada pessoa.
São diversas as técnicas de levantamento de necessidade, como por exemplo; entrevistas com pessoas superiores da organização, como chefes e gerentes; aplicação de questionários; avaliação de desempenho; discussões em grupos, teste de conhecimentos, entre outros.
A segunda etapa é o PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO, onde, são elaborados os planos, programas e recursos para realizar o treinamento. A primeira ação é identificar os objetivos do treinamento e os prazos finais. É necessário realizar o calculo do gasto com o programa e o calculo dos benefícios, pois, altera no orçamento empresarial. A segunda ação são os critérios de avaliação do desempenho das pessoas, caso haja um enriquecimento ou uma expansão de tarefas para quem já estava na função ou para um novo funcionário. Estando claro os objetivos de capacitação que precisão ser atendidos, deve ser definido a programação que implica na seleção e estruturação dos treinamentos. Não deve ser esquecido a definição do público-alvo, os participantes.
A terceira etapa é a EXECUÇÃO DO TREINAMENTO que se refere a colocar em prática tudo o que foi programado, porem, nem sempre o que foi programado é o que sera executada, quando isso ocorre, necessita de uma adequação. A fase de execução é a última oportunidade de alcançar os objetivos do treinamento com eficácia. Os treinamentos podem exigir a presença física ou não, sendo a distância e o responsável por executar o treinamento é o responsável pelo fracasso ou diferencial.
Em todo o programa de T&D existe um coordenador que é responsável pelo programa do inicio ao fim. Hoje em dia, empresas terceirizam a programação e até a execução do programa.
A quarta e ultima etapa é a AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE TREINAMENTO, nessa etapa há um confronto entre os resultados esperados do treinamento e o aproveitamento pelos participantes. É necessário para que obtenha uma eficiência cada vez melhor. Esta fase, acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é uma forma de balanceamento onde os resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks)

REFERÊNCIAS:
HANASHIRO Darcy M. M. ; TEIXEIRA Maria L.M.; ZACCARELLI Laura M. Gestão do Fator Humano, Uma Visão Baseada em Stakeholders – Editora Saraiva, 2º edição, 2008

A importância da Avaliação de Desempenho para Ron Huberman

Uma entrevista do com Donald Eisenstein com o Ron Huberman (CEO das Escolas Públicas de Chicago) demonstra que o sucesso de Ron foi graças ao uso da avaliação de desempenho.

obs: Links em ingles

Eisenstein: You’ve held a number of positions with the city, from the police department to the Office of Emergency Management and Communications to chief of staff for the mayor to the Chicago Transit Authority. What skills from these positions have translated well to CPS?

Huberman: I’ve learned that in any organization, what matters most is bringing focus. In all of those positions, there were different challenges. In pulling people together and providing great focus, you can get a lot done. I also learned that by putting in very clear performance management systems, you can drive results quickly. In education, it will need to look very different than it has because it’s significantly more complicated in terms of outcomes—how we improve outcomes for our kids long term and make them more competitive. But the premises under performance management are the same, and I believe they’ll work well with educators. It gives me confidence that we’ll be able to improve outcomes by getting everyone focused on a few key things that matter the most.

A frase em negrito diz “utilizando uma avaliação de desempenho claro, é possível obter resultados rapidamente.”

Fonte: http://www.chicagobooth.edu/magazine/31/3/cover-huberman.aspx

Propensões do avaliador

Boa tarde

Hoje está sendo postadas as propensões do avaliador:

Os seguintes efeitos podem acontecer durante a avaliação de um colaborador:

Efeito Halo: No momento de julgar o indivíduo, existe uma distorção pelo fato de o avaliador gostar do avaliado, portanto o desempenho tende a ser superior do que os avaliados “normais”.

Efeito Tendência Central: O superior avalia a seu subordinado/equipe somente com desempenhos médios.

Efeito Complacência ou Rigor: esse efeito é o contrário da Tendência Central, pois o avaliador irá sempre escolher desempenhos extremados (ex: excelente ou péssimo).

Efeito Preconceito Pessoal: Como o nome já diz, ocorre quando o desempenho do avaliado é distorcida pelo preconceito da pessoa que está avaliando.

Efeito Recentidade: O avaliador considera somente atos recentes, sem considerar o todo. Então dependendo das últimas ações do avaliado refletirá no desempenho final.

Referências: B.R. Pontes, "Avaliação de Desempenho", Editora LTr 1996, São Paulo.